Мотивация. Как заставить ваших продавцов выполнять планы

Мотивация – это создание таких условий, при которых персонал будет добиваться поставленных перед ними плановых показателей

Мы будем говорить о том, каким образом заставить наш ресурс, наших продавцов выполнять планы, в чем эти планы состоят, и каковы основные инструменты мотивации.

Личные мотивы хорошего продавца. Для начала, обозначим некоторые ограничения мотивации как таковой, — условия труда, комфорт в работе, качество управления компанией, безопасность в работе, информированность о делах компании, отношения в коллективе, размеренный и спокойный ритм работы, – всё это не является мотивацией для хорошего продавца. Они устроены так, что их мотивируют совсем другие вещи. Продажи это индивидуальный «вид спорта», и, что бы ни придумали управленцы, продавец своими клиентами, своими продажами, своими деньгами, ни с кем не поделится. О коллективизме в продажах помышлять не приходится. И это правильно. Все сказанное, правда, не означает, что не надо обеспечивать людей нормальными условиями труда. Просто это не является инструментом мотивации. Чтобы разобраться, что является «двигателем» сбытового персонала, необходимо понять, какими мотивами руководствуются те, кто идет в продажи. Прежде всего, это материальный интерес. Продавцы — это люди, которые любят деньги. Даже можно назвать это алчностью, в хорошем смысле слова. Хороший продавец не только любит, он ещё и понимает «категорию денег», его основной девиз «вознаграждению нет предела». Говоря об инструментах мотивации, материальное вознаграждение мы, конечно, поставим на первое место. Нельзя показать продавцу, что «больше ты не заработаешь». Пусть ощущение, что можно заработать еще больше всегда сохраняется. Справедливо возражение управленцев: бесконечно много платить продавцу невозможно, можно разорить компанию. Ответ на это возражение: грамотно считайте долю вознаграждения, которую вы закладываете в стоимость вашего товара или услуги.

Второй мотив — спортивный интерес. Продавцы, это те же спортсмены, они не могут стоять постоянно около одного рубежа, который они уже взяли. Рубеж должен быть постоянно новый. Установленная планка в виде цели должна подниматься, как только достигнута предыдущая. Еще один мотив хорошего продавца — свобода действий. Продавцы всегда «в поле», что они там делают, с кем они общаются, как они это делают — никому не известно. С одной стороны, эта особенность продавцов – лишняя проблема в управлении ими, с другой, характер работы сам по себе является привлекательным (стимулирующим) для них. Хороший продавец амбициозен, имеет по каждому поводу свое мнение, хочет его высказать и быть услышанным. Иными словами, он постоянно требует внимания к своей персоне. Эти люди стремятся быть на виду, как говорят «греться в лучах собственной славы». Их работа — постоянный стресс, новые контакты, новые настроения. Продавец выступает один против огромного числа людей, он первый встречает негатив окружающего мира, он ваша «передовая». Если нет мотива, выйти победителем из каждодневной схватки за клиента, сложно выжить в сфере продаж. Выражение внимания к продавцу – один из сильнейших инструментов нематериальной мотивации в продажах. Сбалансированные плановые показатели: к чему мотивировать продавца. Сбытовой план – основа управления сбытовым персоналом. Для того чтобы разобраться с ключевыми плановыми показателями работы продавцов, определим сначала функции и задачи сотрудников. Мы выделяем целый перечень сбытовых функций. Для каждого бизнеса этот набор разный. Однако есть базовые, присутствующие в любой отрасли и при любом способе организации продаж: привлечение новых клиентов и развитие действующих. Остановимся на них чуть подробнее. Привлечение к сотрудничеству потенциального клиента включает целый комплекс задач: установление контакта, создание заинтересованности клиента и информирование о возможностях вашей компании, определение потребностей и возможностей клиента, и, наконец, заключение договора и первая продажа. Такое подробное описание задач продавца при работе с потенциальным клиентом очень важно. При планировании, руководитель должен четко понимать, сколько времени придется потратить сотрудникам на прохождение пути от первого знакомства, до первой продажи клиенту. Например, установление контакта с корпоративным клиентом потребует общения с целой группой людей, участвующих в принятии решения о сотрудничестве с поставщиком. Определение схемы и формы оплаты, согласование контракта с таким клиентом тоже займет длительное время и потребует не одного визита вашего продавца. Совсем иная ситуация в работе с оптовиком, с магазином, с частным клиентом. Сбытовой план требует внимания к подобным «мелочам». Развитие взаимоотношений с клиентом – этап вашей работы, основная цель которого удержать клиента, по возможности увеличить продажи ему. Для некоторых отраслей это период времени, когда надо следить за потреблением клиентом расходных материалов или запасных частей к оборудованию. По нашему опыту, в отдельных отраслях такой товар приносит до 80 процентов оборота компании. Задачи в развитии взаимоотношений с клиентами очень разнообразны.

Для сферы B2B – продажи корпоративным клиентам, важны поддержка пользователей вашего оборудования (программного обеспечения и прочего), определение новых (изменившихся) потребностей клиента и формирование новых заказов. Для товарного бизнеса: формирование первичных документов и сверка взаиморасчетов, снятие товарных остатков, мерчендайзинг, организация регулярных поставок, а также помощь в подготовке новых сотрудников вашего клиента, которые должны за прилавком продавать ваш товар. Задачи можно перечислять долго. Главное, не пропустить актуальную для вашей отрасли, вашего клиента. Открытым остается вопрос: к чему мотивировать нагруженного таким количеством задач продавца. Критерием оценки эффективности его работы являются выполнение планов и соблюдение технологии работы. Что же входит в структуру сбытовых планов? Каждый сбытовой план начинается с целей: суммы денег, которую планирует получить компания от продажи своих товаров или услуг. Отметим: цели – это только начало. Для сбалансированного плана необходимо четкое описание, откуда и как взять деньги. Итак, деньги приносят клиенты. Есть два источника продаж клиентам – продажа действующим и продажа новым, привлеченным клиентам. Не зря мы говорили о двух базовых функциях сбытового персонала. В зависимости от тактики компании, ставка может делаться на ту или иную группу клиентов, или распределяться между ними. Вспомним так же, что компания, как правило, работает с разными группами клиентов: дилерами (розничными торговыми точками), дистрибьюторами (оптовиками), корпоративными клиентами (причем, из разных отраслей), частными клиентами. Каждой из перечисленных групп должно быть выделено свое место в сбытовом плане. Следующий шаг в планировании – определить набор и последовательность мероприятий по работе с каждой группой клиентов. Отличие в подходах к работе с клиентами уже отмечались в примерах выше. Этот раздел плана можно использовать в качестве базы для формализации технологии работы с клиентами. Заключительным разделом планирования является норматив по работе с клиентами, то есть определение количества внимания, которого надо уделить клиентам. Важно определить, сколько раз (в среднем) придется встречаться с клиентом, чтобы определить интенсивность работы с клиентами. Распределяться между ними, привлечь клиента к сотрудничеству, как часто требуется посещать магазин, чтобы ваш товар был всегда на полках и правильно оформлен, когда надо навестить клиента, чтобы у него внезапно не закончился картридж и так далее. В свою очередь сотрудники, работающие с клиентами, тоже получают свой норматив – показатель интенсивности их индивидуальной работы. Для каждого бизнеса или группы клиентов он разный. Например, при работе с корпоративными клиентами, сотрудник, привлекающий к сотрудничеству и проводящий первые презентации, не может делать более 2 – 3 встреч в день. В некоторых компаниях такой норматив равен 3 встречам в неделю. Норматив торгового представителя, следящего за наличием товара на полках магазина в среднем 8 – 12, доходит до 40 контактов в день! Формируя индивидуальный план для каждого сотрудника, приходится соблюдать баланс между реально возможной интенсивностью его работы и требуемым количеством контактов с клиентами. Соблюдение такого баланса позволит руководителю четко знать, сколько сотрудников ему нужно для достижения поставленных целей, что и как должен делать каждый сотрудник. Теперь настало время искать способы мотивировать персонал: каждый пункт сбытового плана может служить рычагом в управлении людьми. Инструменты мотивации. Все инструменты мотивации традиционно делят на две группы – материальная и нематериальная мотивация. Материальная мотивация, ее обычно называют вознаграждение, состоит из фиксированной и переменной частей. В российской бизнес практике нет однозначного использования терминов для разных форм вознаграждения. Поэтому мы будет использовать определения, чтобы не возникло недоразумений. Фиксированная часть вознаграждения складывается из оклада (суммы денег, выплачиваемой регулярно за выполнение сотрудником индивидуального норматива и соблюдение технологии работы) и социального пакета (набора услуг, оплачиваемых компанией). Оклад – единственный инструмент в руках управленца, чтобы заставить продавца «соблюдать правила игры». Основными правилами в данном случае является индивидуальный норматив, технология работы, предоставление отчетности. Социальный пакет, является своеобразной платой компании за время, внимание и нервные клетки ваших сотрудников. Социальный пакет нужен руководителю, что бы менеджер по продажам не отвлекался на решение своих бытовых задач и больше времени уделял вашему бизнесу. Социальный пакет нельзя заменить денежным эквивалентом, иначе деньги «разойдутся», а проблемы останутся. Переменная часть вознаграждения начисляется за достижение целей – объема продаж. Обращаем ваше внимание – от объема продаж! Продавец не должен думать о прибыли компании. Скорее всего, это заявление вызовет негодование у части читателей. Приведу аргументы. Во многих отраслях в ассортименте компании присутствуют товары с малой наценкой и с большой наценкой. Как правило, первые нужны в качестве «локомотива», приманки для сотрудничества с вашей компанией. Если продавец не принимал участия в принятии решения о включении малодоходных товаров в ассортимент, значит, он не может влиять на прибыль. Вы спросите о скидках, которые продавец «мог бы не давать»? Тогда зачем же вы ему разрешили это делать ранее? Заключительный аргумент: продавец не должен заниматься управленческим учетом: ему некогда будет продавать. Существуют разные способы начисления переменной части. Самые популярные: процент от достигнутого объема продаж или премиальная часть, рассчитываемая как доля оклада за достижение объема продаж. Выбор делает каждый работодатель сам, как удобнее. Данные выплаты являются периодическими, то есть выплачиваются по результатам работы в плановом периоде. Для большинства продавцов таким периодом является месяц. В редких случаях – квартал. Делать период больше, то есть выплачивать вознаграждение реже, не рекомендуется. Человек, ориентированный на достижение ежемесячных плановых показателей, потеряет связь между своими усилиями и результатом. Для старших групп, руководителей отделов можно оперировать квартальным или полугодовым вознаграждением: их задачи имеют более широкие горизонты. Есть еще один инструмент материальной мотивации. Назовем его «бонус». Это разовая выплата за достижение разовых специальных целей. Как правило, сумма бонуса не велика, но значима для продавца. Пример поводов для назначения и выплаты бонуса находится на каждом шагу: задача по продаже товара с истекающим сроком годности, или залежавшегося на складе, сезонные или разовые специальные предложения компании, наставничество для новичка. Соотношение фиксированной и переменной частей вознаграждения продавца зависит от множества факторов. Мы выделяем два самых часто упоминаемых. Первый, традиционность отрасли. Чем больше известен товар, тем более организовано его потребление. Второй, наличие маркетинговой поддержки товара/бренда. Оба эти фактора можно рассмотреть через призму задач продавца: неизвестный и новый товар продавать всегда сложнее, чем раскрученный. Есть и еще один важный фактор для определения долей переменной и фиксированной частей – этап развития компании. Если компания новичок на рынке, у нее может не быть ресурсов для выплаты большого оклада. Естественно возрастает доля переменной составляющей. Методы моральной мотивации крайне разнообразны. Для того чтобы выбрать подходящие вам, обсудим основные принципы. Прежде всего, моральной мотивацией нельзя заменять материальную. Продавцы в первую очередь ценят деньги. Спорить с этим, все равно, что пренебрегать законами земного притяжения. Для продавцов, которых обычно называют «середнячки» выбирают стимулы, подчеркивающие их стаж. Регулярно выполняя план продаж и соблюдая правила работы, такие сотрудники высоко ценят привилегии. Любое послабление от установленных правил и регламентов. Например, участие только в итоговой недельной планерке (не каждый день, как все), возможность предоставлять отчет по итогам недели (не ежедневно), большая свобода в графике работы, прохождение регулярной аттестации реже, чем заведено, и так далее. Важно учесть, что льготу можно потерять, как только очередной план не будет выполнен. Потеря привилегии обидна сама по себе, и перед коллегами не удобно. В каждом коллективе есть лидеры, они «срывают банк», добиваются заключения тяжелых сделок. К таким продавцам требуется особый подход. С родни спортсменам – рекордсменам, они требуют особого внимания, признания пальмы первенства, отличия от других. Инструментами мотивации в таком случае могут служить любые символы: медали, значки, доски почета, вымпелы, грамоты, любая особая атрибутика. К новым сотрудникам, проходящим испытательный срок и период обучения как правило не применяются инструменты нематериальной мотивации. Их мотивирует тот факт, что их выбрали, взяли на работу. У мотивации есть и отрицательный вектор. Его наличие стимулирует хорошего продавца. Сотрудник должен немного бояться, чтобы всегда «быть в форме». Не стоит устанавливать жестокие рамки, которые заставят сотрудников испытывать ужас: он, как известно, парализует, тогда, как определенная доля страха мобилизует силы. Чего может бояться менеджер по продажам? В первую очередь потерять деньги. Штрафы могут быть установлены за невыполнение индивидуальных нормативов и правил (технологии) работы. Штраф рассчитывается как доля от оклада продавца. Отнимать у человека деньги, которые он заработал – нельзя. В случае регулярного невыполнения планов по продажам можно отобрать клиентов у нерадивого сотрудника. Так как любой менеджер по продажам воспринимает своих клиентов как собственность, подобное событие крайне неприятно и мобилизует продавцов. В 50 процентах случаев они находят внутренние резервы. Другая часть найти в себе эти резервы не может, и зачастую потому, что их просто нет. Еще один инструмент отрицательной мотивации – отобрать «хорошую» территорию. Если не выполнен план по охвату территории, надо делить территорию или вовсе отдать другому, более резвому продавцу. Здесь есть один важный момент: для сотрудника отдела продаж, которого переводят с хорошего участка на плохой это отрицательное воздействие, а с плохого на хороший – позитивное. Самый жесткий инструмент отрицательной мотивации – увольнение неудачника. Возможно, работа в продаже не его призвание, он может найти себя в чем-то другом и стать хорошим профессионалом в другой области. Увольнение такого сотрудника несет еще один позитивный момент – расчищается дорога для новичков, среди которых будущие рекордсмены. И еще: увольнение слабого сотрудника – это мотивация не для него, уволенного, а для оставшихся.