Беларусь

  • Колбаса в Беларуси пахнет мясом

    Движение на дорогах Минска очень вялое, на улицах малолюдно даже днем, а магазины мало отличаются от магазинов, которые были при Советском Союзе. Однако в этом есть и свой особый шарм, просто надо его почувствовать Хотя население Минска — больше двух миллионов, однако мне все время казалось, что там — тысяч 300, не больше! Мы приехали […]

  • Вильнюсский «Букварь» напечатан спустя три столетия

    Каким было образование в Европе три века назад? Что оно в то время могло дать своему поколению? И насколько пригодными достижения образования можно считать для дня сегодняшнего? Факсимильное издание Вильнюсского букваря 1767 года презентовали в Национальной библиотеке Республики Беларусь Примечательно и то, что вместе с переизданием этой старой книги вышел перевод на современный русский язык […]

  • ВВП Беларуси за первый квартал возрос на 3%

    Темп роста валового внутреннего продукта ВВП Беларуси в январе-марте 2012 года составил 103% по сравнению с аналогичным периодом 2011 года при годовом прогнозе 105-105,5% Об этом сообщила корреспонденту БЕЛТА пресс-секретарь Национального статистического комитета Беларуси Елена Кондратенко. Производство промышленной продукции за I квартал текущего года увеличилось на 8,3% и составило Br153,6 трлн. (годовой прогноз роста — […]

Не нанесет ли RFID ущерб Вашей компании?


Многие компании, желающие соответствовать требованиям Метро, Таргет, Теско, Уол-Марта и других ведущих розничных магазинов, выясняют, что внедрение RFID в системы поставок не простая задача. Оно требует инноваций в торговой сфере от поставщиков меток и считывателей, а также новых значительных методов производства от пользователей, если они хотят получить какую-то прибыль от новой возможности сбора и анализа данных. Для этого существует необходимость положительной обратной связи между инновационными продуктами и инновационными процессами, при этом каждый шаг вперед любой половины данного уравнения стимулирует дальнейшее улучшение другой половины.

Для установления того, как лучше всего управлять торговыми и производственными инновациями, которые возможны благодаря технологии RFID, и в некоторых случаях спросом, потребуется объединенная методика инноваций. «Методика» — устрашающее слово для менеджеров. Но хорошая методика может объяснить причинную связь, которая помогает менеджерам не только предсказать, но и контролировать интересующие их результаты.

То, что выясняется после теоретического анализа RFID, -для некоторых компаний, несмотря на то, какие бы непростые изменения не требовались для внедрения RFID-систем в их бизнес, волноваться почти не о чем: установленные процедуры по внедрению RFID пройдут хорошо. Однако для других RFID представляет собой некое долгосрочное изменение, которое реорганизует промышленные компании, лишив могущественных участников рынка столь необходимого развития и даже, возможно, полностью разрушив их бизнес.

Причина этого необычного факта в том, что RFID – «всего-навсего» технологический прорыв. Инновации любого типа проявляют свою настоящую значимость, только когда они встроены в специфические бизнес модели. И выясняется, что у RFID есть множество способов применения. Некоторые простые способы позволяют улучшить ту же работу, какую компании пытаются выполнить долгое время. Но некоторые предполагают изменения совсем иного типа. Понимать все различия и что с ними делать – очень важно для успеха и пользователей, и поставщиков RFID-технологии.

Теория о крахе определила действенный способ осознать эффективность инноваций на рынке. Она основана на различии между поддерживающей и разрушительной новинками, каждая из которых имеет абсолютно разные характеристики и, в свою очередь, серьезные причины для внедрения и широкого использования этой инновации.

На каждом рынке существует показатель роста, который клиенты какой-либо компании могут использовать или принять во внимание. Конечно же, есть разделение среди клиентов по этому главному вопросу. Самые требовательные, возможно, будут всегда недовольны лучшими доступными товарами или услугами, а менее взыскательные могут обнаружить, что производительность относительно низкого уровня больше, чем им требуется.

Инновационные компании показывают совершенно другую линию роста, когда они представляют новые и усовершенствованные товары. Такой шаг технологического прогресса практически всегда опережает готовность клиентов разных рыночных уровней платить за это.

Причина заключается в том, что компаниям нужно расположить к себе новых и, возможно, более требовательных клиентов с целью развиваться быстрее, чем растет потребительская активность уже имеющихся клиентов. И поэтому компании много работают, чтобы усовершенствовать свои товары быстрее, чем их существующие потребители могут воспользоваться этими улучшениями, чтобы не отставать от запросов более требовательных рыночных клиентов.

Поддерживающие инновации – те, которые позволяют организациям обращаться к все более взыскательному потребительскому сегменту, а значит, и развиваться. Такие инновации могут быть пошаговыми, ежегодными или прорывными, предложениями вне конкуренции. Так или иначе, когда компании продвигают свои схемы роста, они неизбежно промахиваются мимо как минимум небольшой части рынка.

Таким образом, упуская те сегменты клиентов, чьи потребности можно удовлетворить с помощью товаров, которые не так хороши, в отличие от тех, которые могут предложить наиболее успешные организации.

За пределы рынка

Именно такой перескок делает крах возможным. Разрушительные инновации хуже, чем существующие на данный момент товары, судя по традиционным показателям производительности, но они дают другие преимущества. Как правило, они проще, более удобные и обычно менее дорогие.

Такие товары обращены к новым или менее требовательным потребительским сегментам, а эти сегменты представляют разрушительные инновации с опорой на рынок. Как только точка опоры установлена, новинке подчинится рынок, который будет платить за улучшения ее работы, и таким образом, образуется новая линия на схеме. Как только инновация усовершенствована, она начинает привлекать клиентов из других, более требовательных рыночных сегментов, и начинают придвигаться верхние эшелоны рынка. Как только определенный уровень производительности, нужный преобладающему слою клиентов, достигнут, крах, в принципе, произошел. Вполне возможно, что сами участники рынка переживут, и даже получив выгоду, однако они в любом случае стали меньше и ограничены в развитии.

Компании авиалиний являются прекрасным образцом применения разрушительных нововведений. С начала появления коммерческих авиалиний в эпоху после Второй Мировой войны в конце 80-х годах сформировавшиеся авиакомпании представили ряд инноваций, которые позволяли сделать сервис лучше для своих наиболее привлекательных клиентов: предпринимателей, для которых стоимость была относительно не важна и которые ожидали увидеть предсказуемый уровень обслуживания и как можно больше пунктов назначения.

Усовершенствованные системы бронирования, программы для постоянных клиентов, большое количество мест назначения и многие классы обслуживания – все это было важно для достижения успеха. Но как только все авиакомпании стали применять такую общую стратегию, это превратилось в игру: создай что-то лучше и быстрее, чем твои соперники, потому что можешь быть уверен, что они будут копировать твои действия.

В течение следующих двадцати лет после выхода на рынок в 1971г, работа компании Southwest Airlines ни чем почти не отличалась от своих конкурентов и преуспевала только благодаря низкой стоимости билетов для тех людей, для кого альтернативным способом передвижения были автобус или автомобиль, а не воздушный транспорт.

В 90-х годах Southwest начала опережать сформированные перевозочные компании и к 2003г уже имела больше пассажиров, чем какая-либо другая авиалиния США. Что же случилось? Каким образом компания, которая предлагала нечастые перевозки из второстепенных аэропортов с плохим обслуживанием, смогла превзойти лидеров этой промышленности?

Southwest преуспела, так как подорвала работу своих сложившихся соперников. Пока хорошо известные авиалинии, как например, Delta, United and American, боролись за лучшее обслуживание для предпринимателей, не заботящихся о ценах, они упустили огромное количество пассажиров.

В то время как участники рынка шли по пути «перескока» потребностей большинства рынка, Southwest старалась соответствовать запросам этих самых клиентов. Компания значительно модернизировалась во многих показателях, но не стала ставить под угрозу суть своей тактики. Сочетание модернизации Southwest и перескок соперников позволило компании достичь вершины индустрии. Важный вывод, который можно сделать в этом случае, — то что, разрушительные инновации не относятся к самой технологии даже теоретически.

Относительность краха

Разрушительные инновации так называются из-за эффекта, который производит определенный технологический прорыв на бизнес модель, вокруг которой он работает. Следовательно, одно и то же нововведение может быть использовано поддерживающим или разрушительным путями. Это неопределенная черта любой технологии, которая усложняет задачу для менеджеров определить, как лучше всего отреагировать на данную инновацию.

Эта черта и делала Интернет особо неуправляемым. В середине-конце 90-х его стали называть двигателем настоящих разрушительных инноваций в каждом секторе экономики. Как оказалось, Интернет располагал такими приложениями, которые поддерживали стратегии одних компаний и одновременно были разрушительными для других – и иногда в одной и той же промышленности.

Взгляните на опыт Dell Computer и Compaq (были приобретены компанией Хьюлет-Паккард) на рынке персональных компьютеров. Compaq (сама по себе разрушила IBM) продавала продукцию различным розничным дистрибьюторам. Они были значительной частью ее бизнес модели, так как тот рыночный сегмент, который Compaq ценила больше всего, состоял из требовательных корпоративных клиентов, нуждающихся в частом и обширном обслуживании.

Dell, напротив, разработала прямую модель, которая первоначально опиралась на телефонную связь. В результате, довольствовалась менее требовательным сегментом клиентов, которые были готовы мириться с более плохим обслуживанием, но за гораздо меньшие деньги и получали менее мощные компьютеры.

Этот потребительский сегмент стал для Dell точкой опоры. Компания могла улучшить качество предлагаемого обслуживания и поддержки, при этом, не теряя ценовых преимуществ своей модели. И одной из технологических инноваций, которая позволила Dell сделать эти усовершенствования, и был Интернет. Работая с клиентами посредством Интернета, Dell смогла улучшить все показатели деятельности, что она и пыталась сделать для всех потребительских сегментов, которые она обслуживала или пыталась обслуживать лучше. И, следовательно, Интернет поддержал бизнес модель Dell.

Однако для Compaq Интернет послужил крахом для ее сформированной бизнес модели. Компания застряла между двух огней – своих дистрибьюторов и недорогой моделью Dell с хорошим обслуживанием.

Во многом технология RFID поразительно похожа на Интернет. Так же как и Интернет получил невероятный успех за 30 лет, RFID уже используется десятки лет, но только недавно пробрел популярность. И, равно как и у Интернета, у RFID тоже есть поддерживающие и разрушительные приложения.

Приложения RFID для систем поставок привлекли наибольшее внимание, во многом, благодаря большой видимой поддержке компании Уол-Март, широко использующей эту технологию в своем бизнесе. Но это приложение, в основном, и является поддерживающим бизнес Уол-Марта, который уже долгое время основывается на более совершенной системе управления поставками, как практического применения передовой технологии. Компания стала одной из первых пользоваться преимуществами собственных крупномасштабных сетей передачи данных, основанных на спутниковой связи и применяемых в складировании.

Для Уол-Марта, как одного из розничных магазинов, которые соперничают между собой в эффективности систем поставок, RFID является совершенно иным шагом. Иногда необходимые для использования RFID-технологии изменения бывают непростыми, однако они не требуют существенных перемен в базовой бизнес модели организации.

Аналогичным образом, как Интернет стал поддержкой для компании Dell и послужил крахом для Compaq, RFID предполагает усиление того разрушительного воздействия, который Уол-Март и другие успешные дисконт-магазины, как например, Таргет или Old Navy, оказывают на универсальные магазины с полным обслуживанием.

Другие особенности характеризуются невероятной однородностью приложения. В самолетостроении, к примеру, обе компании Боинг и Airbus договорились о стандарте отслеживания деталей и, кажется, что используют технологию, в основном, аналогичным образом. В результате, ни одна из них не может использовать RFID для создания конкурентного преимущества, основанного на поддерживающей или разрушительной инновации. В фармацевтике, по крайней мере, на данный момент все ведущие компании ограничили применение RFID-технологии общим внедрением системы отслеживания и контроля перевозки лекарств по указанию Управления контроля качества продуктов и лекарств (Food and Drug Administration – FDA) с целью сокращения возможности подделки продукции. И опять же в данном случае не будет никаких преимуществ, так как они заключаются в различии, а не в сходстве.

В сфере финансов RFID приложения являются потенциально разрушительными, вне зависимости от системы поставок. В вопросах оплаты, например, господствуют кредитные и дебетовые карты. Общепринято, что кредитные карты используются для крупных покупок, дебетовые – для небольших.

А что касательно платежей менее 20 долларов, которые до сих пор производятся с помощью наличных? Если бы компании кредитных и дебетовых карт брались за ведение таких дел, они бы стоили компаниям столько же, сколько и крупные платежи. Кроме того, за такие платежи поставщики услуг кредитных и дебетовых карт получали бы малую комиссию, поэтому они не сильно заинтересованы в том, что бы их клиенты использовали карты для таких платежей. Вместо этого, они склонны направлять свои усилия на получение большей доли от крупных платежей.

В отличие от них, компания Dexit, канадская платежная служба, разработала платежный сервис на основе технологии RFID. В традиционной разрушительной манере она нацелена на слой рынка, который маловажен для упрочившихся и влиятельных платежных компаний – а именно, малые наличные платежи. Если это пройдет успешно, платежные службы даже не увидят рост компании Dexit, потому что она занимается теми платежами, которые никогда не стоят у других компаний на первом месте. Но если Dexit сможет обрести популярность у верхних эшелонов рынка, это, в конечном счете, может привести к краху упрочившихся компаний. (Поддерживающие и разрушительные черты этих RFID-приложений кратко описаны в списке.)

Понимание дела поставщиками RFID

Компаниям, которые используют RFID-технологию, необходимо понять, нужны ли им поддерживающие или разрушительные нововведения, так как каждые имеют свои требования к организации (подробности далее). Но и теория краха дает о себе знать поставщикам RFID-технологии.

Так как технология имеет долгую историю, существуют уже хорошо зарекомендованные и очень успешные поставщики RFID-меток и считывателей со специфическими рабочими характеристиками. Такие компании, как Филипс и Texas Instruments построили серьезный бизнес, который стал успешным благодаря удовлетворению потребностей клиентов относительно их товаров.

Из-за того, что ранние RFID-технологии были дорогостоящими, они применялись только фирмами, продающими очень ценную продукцию. К примеру, железнодорожные компании отслеживали подвижные составы, стоящие десятки тысяч долларов. Также европейские компании грузовых перевозок, которые имели дело с двойными перевозками на меньшие расстояния (что означало меньшие по размеру грузовики и, следовательно, больше грузовиков для транспортировки груза определенного объема) и более высокими ценами на бензин, были готовы потратить гораздо больше денег, чем американские компании. Целью было, избежать случаев потери или неправильного направления грузов.

Чтобы решить проблемы таких клиентов, участники рынка сфокусировались на высоком уровне функциональности, а стоимость поставили на второе место. Если считыватели стоят 50 000 долларов, а метки – по 5 долларов, это допустимо, потому что ценовая модель находится в пределах потребностей своих малочисленных клиентов.

Так как дисконт-магазины хотят использовать RFID как поддерживающее нововведение в системах поставок, им понадобится найти баланс между ценой и работой RFID-технологии. Им не нужны такие показатели, как 384 бит объема памяти с возможностью считывания и перезаписывания – если все это стоит по доллару за метку или больше. Им нужны метки по пять центов, которые содержат информации чуть больше, чем код продукта.

Компании на рынке RFID-технологии, как и все хорошо налаженные фирмы, являются заложниками у своих имеющихся клиентов. Зарекомендованные авиалинии обнаружили, что почти невозможно воспроизвести такую же бизнес модель, как у Southwest, и в то же время эта компания стала уводить у них некоторых более важных клиентов. Аналогичным образом авторитетные поставщики RFID-систем обнаружат, что сложно перенаправить свои ресурсы от поддерживающих инноваций, которые пользуются успехом у их клиентов, с целью разработать низко затратные системы, необходимые новым потребителям.

В результате, среди большого количества новых участников рынка RFID-технологий успешными компаниями станут те, которые воспользуются неравенством своей мотивации и мотивации сложившихся соперников. В поисках клиентов с совершенно другими потребностями, чем тех, кто уже пользуется предложениями участников этого рынка, новые компании имеют шанс найти опорную точку рынка, которая, в конечном счете, сможет привести к краху целой индустрии.

Причина, почему так важно понимать различие между поддерживающими и разрушительными инновациями, заключается в том, что для каждых есть свой способ управления.

Поддерживающие инновации, по определению, согласуются с установленной бизнес моделью организации. В результате, в любой успешной фирме сложившиеся процессы оценки и внедрения поддерживающих инноваций абсолютно подходят для работы.

Например, маловероятно, что Уол-Март прибегнул к каким-либо специфическим действиям, когда было необходимо оценить потенциал RFID-технологии. У этой компании богатый опыт в выборе правильного пути, вне зависимости от того, насколько радикальны технологии и сколько денег потребуется на изменения процессов, систем, структуры или техники.

С другой стороны, разрушительные инновации подразумевают совершенно иной подход, в первую очередь, потому что они требуют от организации того, что они (по крайней мере, хорошие компании) не должны делать: игнорировать своих лучших клиентов. На практике это означает, что сложившиеся фирмы, желающие использовать технологию разрушительным способом, должны установить независимые филиалы, которые смогут сфокусироваться на опорной точке рынка и найти исходную пригодную точку для шага в сторону верхних эшелонов рынка.

Как оказалось, Dexit, канадская платежная служба, является частью компании TD Canada Trust, одного из крупнейших банков страны, выдающих кредитные и дебетовые карты. Это подтверждает, что TD видит разрушительный потенциал в платежах с использованием RFID и создала все условия для осуществления этого потенциала.

Для новых поставщиков RFID-систем главной задачей является сфокусироваться на тех клиентах, которые не интересны участникам рынка, и на тех технологиях, от которых они отказываются. Начальные действия, которые полагаются на «лучшую технологию», могут принести деньги для своих инвесторов, но только при условии, если они смогут распродаться как можно быстрее. За всю историю накопилось слишком много провальных запусков, основанных на идее лучшей «мышеловки» — и все для того, чтобы быть раздавленными зарекомендованными компаниями, которые после успеха становятся упорными соперниками.

Для участников рынка важнейшим моментом, как это доказала TD Canada Trust, является создание независимых филиалов, которые сосредоточены не столько на различных применяемых технологиях, как на различных клиентах. И не на любых старых клиентах, а на более неподходящих, которые заинтересованы в менее качественных продуктах и услугах.

Все дело в клиентах

Коммерческий успех должен быть основан на потребностях клиентов. Теория краха – другой подход к инновациям и успеху в конкурентной борьбе, но он не нарушает законы экономики: только фирмы, которые работают на потребителей, могу выживать и развиваться.

Но то, на что теория краха обращает особое внимание, — это способы, с помощью которых разные клиенты подталкивают организации на создание новых линий роста в производстве продукции и оказании услуг. Получается, что фирмы, которые успешно удовлетворяют нужды каждого потребительского сегмента, — это те, кто надеется в будущем обслуживать клиентов еще лучше.

И это не плохо: удачный подход к растущим потребностям клиентов лежит в основе прибыльного роста любой компании. Но, к сожалению, каждая такая линия роста, в конечном счете, выходит за пределы. Таким образом, непрерывный, прибыльный рост требует новой линии усовершенствования.

Открытие этих новых способов развития – именно то, что подразумевает разрушительная инновация. А источник новых идей для развития почти всегда лежит в работе с новыми группами потребителей. Тот факт, что очень немногие организации переживают каждый значимый период, получив прибыль, показывает, что необычайно сложно постоянно находить идеи для развития с применением разрушительных инноваций. Однако повторяющийся, целенаправленный крах встречался редко, возможно, в значительной степени, так как обширные знания о теории краха – что это, как это определить и как этим воспользоваться – забыты. Остается надежда, что недавние успехи в теории краха создадут условия для некоторых фирм – возможно, Вашей – для достижения того, что есть у очень немногих компаний.

Не нанесет ли RFID ущерб Вашей компании?
5 (100%) 1 голосов

Автор публикации

не в сети 1 час

Reporter

Комментарии: 0Публикации: 674Регистрация: 01-08-2018

Добавить комментарий

Авторизация
*
*
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
*
Генерация пароля